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Am Standort Krefeld sind 250 Mitarbeiter von Ormazabal Deutschland beschäftigt. Der Sitz ist gleichzeitig Headquarter der Regionen Europa, Mittlerer Osten und Afrika

Prozessoptimierung als Selbstverständnis

Thomas Hartkämper, seit 2011 Geschäftsführer von Ormazabal Zentral- und Osteuropa, setzt beim Unternehmenswandel auf Prozesse, die zu einer selbstlernenden, intelligenten Organisation führen

Als einer der weltweit führenden Hersteller von Mittelspannungsschaltanlagen ist Ormazabal an über 20 internationalen Standorten präsent. Um sich stärker in den globalen Konzern zu integrieren und seinen Kunden leistungsstarke Komplettlösungen anbieten zu können, befindet sich Ormazabal Deutschland in einer Umstrukturierung. Mit der etz-Redaktion sprach Thomas Hartkämper, Geschäftsführer von Ormazabal Zentral- und Osteuropa, über den Weg zur intelligenten Organisation, den Wechsel der Unternehmenskultur und darüber, wie Prozessoptimierung zum Selbstverständnis wird.

Herr Hartkämper, Sie sind seit Oktober 2011 Geschäftsführer von Ormazabal Zentral- und Osteuropa. Das Unternehmen befindet sich auf einem strategisch neuen Weg. Was hat den Impuls für die Umstrukturierung gegeben?
T. Hartkämper: Es gab zwei generelle Auslöser: Erstens befinden wir uns in einem Integrationsprozess, seitdem wir Teil der Velatia-Gruppe sind. Es geht darum, unsere Potenziale zu nutzen, um zu einer noch stärkeren Gruppe zusammenzuwachsen. Der zweite Punkt ist, dass sich der Markt in den letzten Jahren verändert hat. Das hängt vor allem mit der Energiewende sowie deren Vor- und Nachteilen zusammen. Aufgrund der Schnelllebigkeit benötigen wir eine Organisation, die flexibler und pragmatischer auf die Veränderungen der Außenwelt reagiert.

Sie haben für die Umstrukturierung nicht bei den Produkten, sondern bei den Menschen des Unternehmens Ormazabal angesetzt. Können Sie genauer beschreiben, wie Sie vorgehen?
T. Hartkämper: Das Unternehmen kommt aus einer konservativen Großkonzernstruktur, die sehr hierarchisch geführt wurde. Ich bin überzeugt davon, dass wir nun eine Organisation benötigen, in der die Belegschaft selbst eine Kultur entwickelt, die den Antrieb hat, sich kontinuierlich zu verbessern. Somit fängt der Prozess bei den Menschen an. Mein Slogan ist „First who, then what“. Das heißt, ich setze die richtigen Menschen an die richtige Position. Statt einer Vertriebs- und einer Produktionsgesellschaft wie vor zweieinhalb Jahren, gibt es jetzt ein Ormazabal Deutschland. Und es gibt keine Abteilungsleiter mehr, sondern Prozessverantwortliche. Wir haben mehr Generalisten, die über ein größeres, übergreifendes Wissen verfügen als der reine Experte. Sie können autark und schnell handeln, um gegenüber den Kunden kompetent und aussagefähig zu sein. Organisatorisch haben wir beispielsweise die Auftragsmanager sowie die Ingenieure für kundenspezifische Lösungen unter einem Prozesseigner zusammengefasst. Dadurch stehen sie jetzt in einem engeren Kontakt zu den Kunden und können sich direkt mit diesen austauschen.

Gibt es ein Modell, an dem Sie sich orientieren? Welche Komponenten spielen dabei eine Rolle?
T. Hartkämper: Ja, unser Modell basiert auf fünf Säulen: Vertriebsexzellenz, Prozessorientierung, IT-Innovationen, Kulturwandel sowie Kooperationspartner. Jede Säule an sich hat ihre Herausforderung, aber wie bereits angemerkt, legen wir den Hauptfokus auf unsere Personalentwicklung. Wir sprechen hier bewusst von Human Capital, dass das Wichtigste ist, was wir im Unternehmen haben. In einer zweiten Phase machen wir Prozesse transparent, hinterfragen und modifizieren sie. Indem wir den Gesamtprozess sehen und durch das Sehen lernen, werden wir effizienter, effektiver und entwickeln Verständnis für die Herausforderungen in anderen Bereichen. Unter dem Punkt IT-Innovationen streben wir an, in Zukunft die neuen Möglichkeiten der IT besser zu nutzen. Hier existiert ein großes Optimierungspotenzial. Dafür haben wir unsere Infrastruktur erneuert, einen professionellen IT-Manager eingestellt und Anwender- Expertenteams ins Leben gerufen, um das Know-how der Nutzer kontinuierlich zu steigern. All diese Maßnahmen wirken sich auf unsere Wertschöpfung aus, mit dem Ziel, langfristig bessere, qualitativ hochwertige und leistungsfähige Produkte an unsere Kunden zu liefern.

Eine Säule umfasst Veränderungen in der Unternehmenskultur. Wie setzen Sie diese um?
T. Hartkämper: Wir haben in den letzten zwei Jahren intensiv an dem Punkt Kultur gearbeitet. Das hängt eng mit der Frage zusammen, wie wir uns in den Konzern integrieren wollen. Dazu haben wir uns mit den Werten von Ormazabal auseinandergesetzt und diese lokal interpretiert – Flexibilität, Führung, Innovation, Pragmatismus und Unterstützung. Dabei haben wir festgestellt, dass unsere Werte sehr nah an denen des Gesamtkonzerns liegen. Jetzt gilt es, diese Werte zu leben beziehungsweise vorzuleben. Das geht nicht von heute auf morgen; es ist ein Prozess, der Teil unserer Organisationsentwicklung ist.

Inwiefern gibt es bereits erste Ergebnisse der Umstrukturierung?
T. Hartkämper: Im Vergleich zum letzten Jahr konnten wir im Geschäftsjahr 2014 eine höhere Auftragslage verzeichnen. Hier gilt mein Dank unseren Mitarbeitern, die die Veränderungen gestaltet und mit Leben gefüllt haben. Ohne die Veränderungen hätten wir die Aufträge nicht bewältigen können. Wir haben bei bestehenden Kunden unsere Position verbessert, neue Kunden gewonnen und wollen unsere Marktposition weiter stärken. Ich erwarte für die nächsten zwei Jahre ein moderates Wachstum des Markts, der Organisationswandel wird uns helfen, auf diese Situation zu reagieren. Darüber hinaus gehen wir weiter neue Wege, beispielsweise sind wir strategische Vertriebskooperationen für bestimmte Produkte eingegangen.

Welche Herausforderungen sind mit dem Wandel zur intelligenten Organisation verbunden?
T. Hartkämper: Ziel ist es, nicht einzelne Komponenten oder Produkte zu verkaufen, sondern Lösungen. Das ist ein komplexer Prozess, über den wir uns regelmäßig intensiv austauschen, in Workshops und Informationsveranstaltungen. Wir planen zum Beispiel im Winter einen Workshop mit allen 250 Mitarbeitern. Kommunikation ist wichtig, auch die Kommunikation von Fehlern. Denn nur, wenn wir Fehler betrachten, können wir daraus lernen und Veränderungen vorantreiben. Das ist für mich die Basis einer selbstlernenden Organisation, dadurch wird die Optimierung von Prozessen zum Selbstverständnis.

Auf welcher Stufe befindet sich Ormazabal momentan, wenn Sie die gesamte Umstrukturierung betrachten? Welche weiteren Maßnahmen sind für die Zukunft vorgesehen?
T. Hartkämper: Wir sind mitten im Prozess. Der Kulturwechsel dauert mindestens drei bis fünf Jahre. Wir haben die ersten Etappen erfolgreich gemeistert, sind aber noch lange nicht am Ziel. Von vielen Kunden bekommen wir ein sehr positives Feedback auf die Veränderungen, was unsere Ausrichtung bestätigt. Mittelfristig benötigen wir eine Organisation, die nicht nach Regeln, sondern nach Prinzipien handelt. (no)

Text: Frank Nolte

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